We durven het niet! Maar waarom niet?
We hebben het lef niet om meer rendement te halen uit onze medewerkers. Waarom niet?
Wat is er mis met mensen helderheid te geven, verwachtingen te managen en daarmee je medewerkers en je organisatie te laten groeien?
Een onderbouwing van de statement is op zijn plaats!
Veel organisaties werken inmiddels met KPI’s (Key Performence Indicators, indicatoren om de hoofd resultaatgebieden te meten). De introductie van deze KPI’s doet vaak al veel stof opwaaien en reacties als; “typische Amerikaans”, “nu heeft directie en management de volledige controle over ons”, “daar gaat onze autonomie”, etc etc worden vaak geroepen door medewerkers. Maar is dit wel terecht? Verlies je echt veel autonomie als je je werk doet zoals afgesproken is? Wat is er mis met Amerikaanse methodes die goed blijken te werken?
Ik ben van mening dat als jij je werk gewoon doet zoals je met je leidinggevende hebt afgesproken, deze KPI’s je gaan helpen. Ze helpen je richting geven aan jouw ontwikkeling en de ontwikkeling die de organisatie door wil maken. Als het goed is, kent je organisatie naast de KPI’s die voor alle medewerkers gelden ook persoonlijke KPI’s. Persoonlijke KPI’s zijn door en met jouzelf gemaakt en dus in lijn met wat jij wilt bereiken en wat de organisatie mét jou wil bereiken. Dan is het toch fantastisch om hier aan te werken! En om dit goed te verankeren in je werkprocessen!
Een zelfstandig ondernemer doet dit toch ook? Die maakt ook voor zichzelf hele duidelijke afspraken wat hij/zij wil bereiken dit jaar, welke aantallen daar tegenover staan en op welke wijze hij/zij bij kan houden wat de effecten zijn.
Een topsporter doet dit toch ook? Die bepaalt toch ook wel doel of doelen hij/zij dit jaar wil bereiken. En hij/zij meet toch ook wat de resultaten van de vele trainingen zijn geweest, zodat hij/zij weet waar hij staat en wat er nog te doen valt.
Waarom zou een manager dit zijn medewerkers dan niet mogen geven? Ja….geven, want het is een voorrecht om helderheid te krijgen, te weten waar je aan toe bent en om successen te kunnen vieren en misschien nog wel meer.
Recentelijk was ik bij een bedrijf en sprak ik over het borgen van hetgeen deelnemers leren en hoe dit om te zetten naar de praktijk. We spraken zo eens wat zaken door en kregen het over doelstellingen en het bepalen van doelen (noodzakelijk om uiteindelijk het rendement te meten en te borgen). Toen bleek dat het bedrijf al wel goed draait en het management niet inziet waarom het eigenlijk beter moet, dus waarom dan slimmer werken om er nog meer uit te halen. Gelukkig kon mijn gesprekspartner hier ook niet tegen, maar moet hij er wel mee zien te werken en dit gedrag zien te kantelen. Maar daar heb je lef voor nodig.
Lef om te dromen, lef om helderheid te creëren, lef om het management in te laten zien dat ze met dit eigen gedrag het onverantwoordelijke gedrag van hun medewerkers zelf in stand houden en het lef om de vele successen die komen te vieren. Kortom; Lef om op te staan.
Helaas is het niet voor elk bedrijf weggelegd om te zeggen dat we geen doelen hoeven te stellen, omdat ze het rendement zo ook wel halen. Zij hebben die doelen juist keihard nodig. Echter zij hebben ook lef nodig. Lef om medewerkers uit te dagen, lef om deze medewerkers zelf na te laten denken over waar er nog meer rendement uit te halen valt, lef om deelnemers zelf te laten bepalen waar zij op afgerekend willen worden. Je zal versteld staan waar mensen zelf mee komen.
We doen het echter vaker niet dan wel! Waarom? Mijn ervaring is omdat het management het lastig vind om KPI’s echt om te zetten in meetbare vaardigheden en activiteiten die men kan doen. Omdat we nou eenmaal gewend zijn dat we ze bespreken zonder dat er al te veel risico’s aan verbonden zijn en soms ook wel, omdat we het moeilijk vinden om tegen die ene leuke collega te zeggen dat hij er niets van bakt.
Om het werkelijk goed te doen moet je ook weten waar je vandaan komt. Dus eerst een nulmeting hebben, doelen bepalen en vervolgens kijken waar het gat zit wat gedicht moet worden. Dat betekent dat je lef moet hebben om de huidige stand eens grondig door te nemen. Want welke manager kan nou precies vertellen waar zijn/haar medewerker precies staat. Het is vaak te beangstigend voor de manager om te doen, want hij ervaart het alszijnde met de billen bloot te moeten gaan. Kortom; we durven het niet!
Hoe dan wel? Eén van mijn ideeën is om een interessante workshop te organiseren voor je managers én ook voor je medewerkers om zelf aan de slag te gaan met KPI’s. Zelf laten ervaren waar ze nu staan en waar ze naar toe willen. Laat ze worstelen en van elkaar leren in een ongedwongen sfeer, met de nadruk op positiviteit en op basis van open inschrijving. Zo creëer je meteen meer betrokkenheid met elkaar en verantwoordelijkheid voor eigen leren. Bij succes herhaal je dit totdat alle medewerkers zijn geweest.
Wil jij je collega’s helpen? Laat dan onderstaand je reactie achter op de vraag; Hoe gebruikt jouw organisatie KPI’s om meer rendement uit de ontwikkeling van de medewerker te halen?
Goed artikel! Helemaal mee eens dat je de verantwoordelijkheid heel goed bij de medewerkers neer kunt leggen. Wij houden ons hier bezig met het optimaliseren van de Performance Cyclus en leveren onze dienstverlening op in een Employee Performance Programma. Het proces begint met een zelfbeoordeling en de medewerker verzameld gedurende het jaar zelf ” bewijslast” voor een goede beoordeling van zijn/haar performance. Dus geen “Top-down” maar een “bottom-up” benadering. De klanten waarbij we deze software inmiddels hebben geïmplementeerd ervaren een hele andere dynamiek in de organisatie en de medewerkers zijn veel meer betrokken.